改变是一个历程，改变是由内而外的

　　以前常常听客户讲：“我们的问题自己基本清楚，需要一个外面的人讲一讲。”，听起来挺有道理的，我们作培训师的，扮演的就是这个角色，现在资讯这么发达，培训课堂上的那些知识，都可以通过互联网和图书找到，没有什么信息上的门槛了。培训之后，有多少客户在发生着改变。评价培训师的标准也主要看讲课“是否精彩、是否有启发、是否与公司实际联系紧密、是否能够解决当下的问题”。如果不符合这些要求，培训师就不合格。

　　即使这样，有多少客户在参加完一次非常“有收获”的培训之后，开始发生改变？萨提亚模式（Satir Model）相信人的改变一定是由内而外的，人只有有了体验，才会有更多可能性去改变，就像游泳一样，在水中的体会不可能被池边的讲解所替代。

　　如果客户把培训定位为为了改变，就需要做很多工作，就像种一粒种子一样，首先需要种子内部就蕴藏着发生改变的资源，还需要适当的阳光、水和土壤。

　　萨提亚模式对人的改变历程有非常深入的理解和实践，这个历程同样适用于一个组织。

　　各阶段名称

　　解释

　　企业客户可以做什么

　　当前状况：封闭的系统

　　Status Quo: The closed system

　　这个状态我们尽管不喜欢，但是很熟悉，这是多年来养成的习惯。它有正向的意图，但也带来了代价。因为“痛”有人就想做出改变。

　　例：妈妈常常用教导的口吻告诉我“应该做。。。。。。”，我过去常常暴躁地回应，以保护自己的自尊，妈妈也觉得很受伤，不被理解。我曾经试图想改，但仍很容易进入自己惯有的模式，虽然彼此都不舒服。

　　如果没有“痛”，企业客户不会在培训上作投入的。即使培训是为了未来，那也是要避免某个痛的发生（客户关系恶劣、团队气氛紧张、工作效率低下、项目流程混乱、经验积累分散、沟通不畅造成很多返工等等）。

　　虽然现状不满意，但是还在运行，尽管开会效率低、打得一塌糊涂，还是大家熟悉的方式；问题最终似乎也解决了，虽然付出一些代价。

　　外来因素

　　Foreign Element

　　外来因素可能是个人，也可能是件是，它触（绕）动了原有的状态。

　　例：在一次萨提亚工作坊中，一个个案的呈现让我联想到与妈妈的互动模式，也看到了改变这种彼此都不满意的可能性。我相信妈妈是关心我、爱我，我要做出改变，不再有情绪地回应。

　　外来因素：可能是一次事故、或是竞争对手的一个新举措、或是骨干人员的离开，也有可能是某个高管参加了一次活动。

　　它对这个组织有了扰动，激发了“要改变”的想法。

　　混乱：打开系统

　　Chaos: Opening the system

　　当系统开始改变的时候，各个部分就离开了各自熟悉的状态，进入混乱状态，不是马上进入美好的理想状态，很多人在此产生怀疑，甚至回到原来的状态。

　　例：我开始尝试不一样的沟通方式，不再用反抗来与妈妈对立，这时候她再像以前那样说我的时候，我竟没有了“武器”可以反击，我内心也在犹豫，我并没有看到互动的改变，自己也很压抑。在这个过程中，我尝试着接触自己的内心，发觉我其实不是要在“对与错”上与妈妈争斗，而是渴望一份“被无条件接纳”的关系。我也意识到妈妈的模式也是她多年习得的，背后有她成长的历史，我对妈妈也多了一份接纳和欣赏。我在一点点走出混乱的局面。

　　优秀的培训师、管理顾问、企业教练是可以扮演一些类似心理治疗师的角色，他们要为这个企业埋下“改变”的种子。

　　首先企业本身要相信和发掘出自己已经有的可以改变的资源，“谁愿意参与到这个变化的推动过程中？”“我们有怎样的资源可以支持到改变？”（这不仅仅需要公司高层的支持）。

　　例如：项目计划会不再像以前那样开了，而是采用了群策群力的建导技术，但是由于大家不熟悉，又陷入了新的混乱，于是有人怀疑：“这些东西关用吗？”

　　转变

　　Transformation: Making Changes

　　行为的改变要来自于内在，需要内部作些转变。否则简单的说教“你应该理解妈妈的一番好意，不要那么有情绪”是不管用的。是否有些未满足的期待需要放下，是否能够转变对对方的观点。

　　例：我渐渐放下“要改变妈妈的期待”，更多的欣赏和感激她的关心。对自己也多了一份接纳和欣赏，我不会再把别人的观点作为衡量自己“好不好”的标注，我是独特的，我是值得的。别人的评判中有适用我的我就收下，不适用的部分我让它走。

　　在顾问的帮助下，客户有了新的行为规范、管理流程，大家要在某些场合采用新的行为习惯，这并不容易。

　　举例项目管理将成为全员的解决问题的方法，在新的行为模式下，大家有怎样的感受？（紧张？喜悦？害怕？还是愤怒？）他们的期待和观念是否有所改变？

　　整合

　　Integration

　　我们的一部分发生了改变，需要和原有的部分有一个很好的统整，使自己进入一个新的状态。

　　例：我开始重新审视自己，自己是一个对自己生命负责的人，我的情绪会帮助我有更多的觉察，我正在和妈妈建立一段不一样的亲密关系。我尊重、接纳、爱她，我也用同样的态度对待自己。

　　新的事物发生，需要和旧有环境进行整合。

　　项目管理流程的梳理、项目沟通机制的建立、大家彼此之间沟通与协作模式的调整，也需要公司其他部分的配合（企业文化、高层的领导力、绩效机制等等）。否则新的改变会被孤立，最后因种种原因而萎缩。

　　练习

　　Practice: Implementing the Changes

　　人的行为改变，需要练习的，只有持续的体验，才能够有持久深入的改变，想到了就去做！

　　例：同样遇到妈妈教导的时候，我不再有激烈的反应，如果有情绪就先和自己的情绪呆在一起，我会表达我的欣赏和感激，在没有紧张的情绪干扰的状态下，我们更加能够达成一致。每次之后我都会体会发生了什么，我的内心感受，我很享受这样的互动。

　　这个环节最容易被客户忽略。

　　培训或是咨询之后，是否能够与顾问或培训师协商出接下来几个月的家庭作业。

　　这其实就是启动一些行动学习的项目，就新的觉察和改变进行练习，体会改变后的效果。

　　如果缺少这个环节，很多之前的努力就会付之东流。

　　新的状态

　　New Status Quo: A stage of Health and Congruence

　　新的状态达到了，整个系统得到了滋养和成长，我们摆脱了老的状态的纠缠。

　　例：我的转变也在影响着妈妈，我们的互动没有那么多的不愉快，更多的是理解和接纳，关心和建议也更容易被吸收。

　　在新的状态下，整个团队会体验到改变给整个组织和个体带来的价值。