从萨提亚角度看领导力——访黛安吉

　　每一位领导者的领导风格和内在资源，除了天生气质之外，很多是从他们的原生家庭中继承而来。通过探索自己与原生家庭的关系、回顾和整理自己成长中的经历，领导者能够对自己的内在资源、应对压力的模式有更加清楚的觉察，进而做出积极的转化和整合，完善和提升自己的领导力，更加淡定、从容、由内而外的散发出能量。

　　2008年底，我们在萨提亚（中国）学习与应用发展中心（北京齐家盛业咨询有限公司）的帮助下采访了心理学和组织发展专家、萨提亚太平洋学院主席戴安吉（Angie Dairou）女士，就领导者的个人成长经历对其领导力的影响做了一次有趣的交流。

　　领导力：从家庭到企业

　　萨提亚模式是一个非常著名的家庭治疗流派，在辅导家庭成员之间沟通与关系方面效果非常神奇。但是现在这门学问开始被企业应用在组织建设与领导力发展中。您是如何把这两个看似不相关的话题结合在一起的？

　　戴安吉：弗吉尼亚·萨提亚（Viginia Satir）一开始是一位社会工作者，但她进行心理辅导的做法和她的同行非常不一样，萨提亚所坚信的一些基本的信念和当时的精神科医生不同，萨提亚不认为那些求助的人是有心理疾病，而认为看似异常的行为只是这些人应对外界的一种应对方法，她会去把对方看成一个真正的“人”。在萨提亚看来，问题本身不是问题，这个人本身也不是问题，而是这个人的应对方式出了问题。当他们感觉到自己被当作人来看待，心理上的创伤的痊愈也是很快的。

　　一些求助的人在治疗好被接回家之后，原来的症状复发了。萨提亚发现家庭系统对一个人有著深深的影响，于是她开始尝试对整个家庭做辅导工作，改变家庭中每个成员之间的惯常沟通模式、增强相互之间的联系。萨提亚女士的巨大贡献在于，她把一群人组成的家庭作为一个整个系统去看待，系统中某个成员出了问题，很有可能是整个系统的问题在他（她）身上体现出来，要想根本上解决问题就要从系统的角度考虑。

　　以家庭系统为例，很多小孩子行为出现异常，常常和父母的婚姻关系、父母与孩子之间的亲子关系有关。父母是家庭中的领导者，他们共同搭建了家庭的氛围、影响著家庭系统的互动，影响著孩子是否能够健康成长。企业也是类似的，领导者之间如何互动、组织氛围如何建设，都会影响到组织中每一个人的发展、以及成员之间的互动。在家庭中，我们辅导如何在一个家庭系统里成为好的家长；在企业组织中，我们帮助高管成为一个好的领导者。

　　您能否举例说明成长经历对领导者的影响？

　　戴安吉：一名公司高管有一个困扰，他不能很好地、有效地把任务布置下去。他布置任务的时候，都会很事无巨细地去关注员工到底做得怎么样，结果他被大量的工作包围，筋疲力尽。这些是他的外在行为表现，我们需要看看他的内在发生了什么，我们用“冰山”比喻他的内在：他的感受是什么？他怎么去看待他手下的员工？他认为他的员工有能力吗？他对员工有怎样的期待？他是怎么样去表达这些期待的？他对自己有什么样的期待？

　　我非常好奇地问他，“你什么时候开始意识到自己被工作重重包围了？”他开始回顾自己的成长过程，他很小时父母就都在做生意，他自己也非常喜欢做生意，小的时候就非常努力地帮父母打理家里的生意；他有一个梦想，就是想在大学里深造商业管理，因为父母亲并没有受过很好的商业教育，所以他从小就学习非常努力，希望有一天能够拿到大学的录取通知书去学商业管理；他在大学曾有一段非常快乐的时光，但他父亲生了很严重的病，最后他不得不为了家庭中止学业去经营家族企业。当他后来成为别的公司里非常重要的领导者时，他形成了这样一个自动模式：努力去掌控所有的事情，因为他不想让别人有像他当年那样的失望（当年他的家族成员没有人站出来支撑家族企业导致他失学，他很失望），他也会把他的员工当成他以前的能力不强的家族成员（当年他的家族成员大都处于悲伤状态，没有能力支撑家族企业继续发展）。

　　这位高管的观念都是基于他过往的经验，而不是基于现实的状况——他的员工并不像他想象的那样缺乏能力。结果，员工看到这位领导拼命掌控的状况，不但没有感觉到他是在帮自己，而且还因为他的不信任，对他很失望。

　　这不是一个独特的故事，而是一个很常见的情况。人们从自己的原生家庭中继承了应对压力、丧失、冲突、情绪等等的模式，而这些模式在他们小时候是适用的，但其中有些在现在已经不适用了，更何况，企业具有和家庭不同的情境。萨提亚就是帮助人看到那些不适用的部分，让领导者学会欣赏和感谢，并从现在起做出转化和改变。

　　领导者的素质与冰山模型

　　根据萨提亚的理论，组织中的领导者应该具备怎样的素质？

　　戴安吉：在萨提亚模式里，每个人要关注三个方面：自我、他人和情境。

　　关于自我：我是怎么看我自己，我是怎么理解我，我的自我价值怎么样。

　　关于他人：我周围的人是怎么样子，我是真正看待他们，我是怎么样去对待他们。

　　关于情境：我们为什么会走到一起，我们的关系是什么，我们要实现怎样的任务。关于情境部分，也有一些关于双方所处的环境，比如文化。

　　挑战在于，当我们面对压力、冲突的时候，是否还能够从容淡定地兼顾到自我、他人和情境。如果不能，我们就会陷入到某种应对模式中（例如“指责”是在忽略“他人”，“讨好”是在忽略“自我”，“超理智”则忽略了“自我”和“他人”、“逃避”或“打岔”是全都忽略了）。这时候，我们就很难建立和谐的合作关系。研究证明，在有挑战的压力和冲突下，人们更容易习惯性地采取“指责”、“讨好”、“超理智”、“逃避”中的某一种或几种的组合来应对。

　　从家庭到企业，唯一不一样的是情境部分。在家庭中，人性层面多于任务层面，企业则更多地关注任务的达成和目标的实现。萨提亚希望企业在实现组织的任务和目标的过程中，能够更人性地关注到员工目前的状态是焦虑紧张的还是愉悦平静的，将来会是什么状态。

　　对企业来说，如果忽略掉人性部分，有时候也是可以成功的，但往往只能持续一段时间。因为所有的人都希望自身价值被认可，如果员工人性层面的需求长期得不到满足，就一定会影响他们工作状态和绩效。

　　在我看来，经济危机的一个非常重要的原因是人性部分被过久地忽略掉了，那些商人太长时间把员工、客户当作实现商业目的的手段而忽略了人性。面对经济危机，有两个关键的方法，一种就是让人员持续被激励，另外一种就是要保留住好的人才。其实，在某种程度上，员工并不是只要一份好的收入，人是被他内在深层的渴望所激励的，人渴望被欣赏、被接纳、有归属感、有价值感等，我们需要把这个部分考虑到团队管理中。我希望当我们在做公司或组织战略规划时，同样能把人性的部分加进去。

　　我们也常常讲企业要“以人为本”，萨提亚模式对于关注人性有没有特别有效的方法？

　　戴安吉：萨提亚有一个很重要的原则：问题本身不是问题，如何应对才是问题。关注人性层面是要觉察外部事件（或者任务）对我这个人造成了怎样的影响，比如说公司做战略规划对团队对个人会造成怎样的影响。我们要做的是帮助人更好地管理这些影响。在萨提亚的理论中，常常把人比喻成一座冰山，对人的影响就是对人的冰山的每一层造成影响。

　　如果我有很多的工作的话，我就会有一个感受，也许这个感受就是担心。再深一点是我对我的担心会有一个感受，这就是对感受的感受，也许当我感觉到担心的时候就会生气，因为我并不想表现出担心。再进一步探索：我如何看我自己，我的观点是什么？我可能从中得出来的一个观点是我的老板不关心我，不在乎我。在观点之下是期待，我的期待就是老板应该少给我点工作，当我越把焦点放在老板未满足我的期待上时，我就越不喜欢我的老板，对他也会越生气、愤怒。这些就像冰山水面之下，它们互相间关联，而我们能看到的，往往只是外在的行为。

　　再往下一个层面就是渴望，透过我的觉察，我担心、失望，我希望老板能重视我，可能我深层次的渴望就是要一份接纳和认同。在渴望之下，是生命力（也叫生命能量），这是人性的核心。我们去看那些练武术的高手，他们往往能够镇定地和自己的生命能量连在一起，甚至和天地很紧地连在一起。如果一个人上述的几个层面都是负面状态的话，他就很难感觉到自己是和自己的生命能量联系在一起的。

　　在这种条件下，人们要运用冰山这个模型进行自我诊断：我对其他人有什么样的期待？我怎么看我的老板？我有什么样的情绪？

　　大部分人都是希望别人来为自己的情绪负责，很多心理学派都会去鼓励人觉察自己的情绪。萨提亚认为，人不仅要觉察自己的情绪，同时也要为自己的情绪负责。有很多领导者为周围人的情绪负责，这样往往会让自己心力憔悴。领导者要让员工学会为自己的情绪负责，而不是自己为下属的情绪负责，好像是员工的父母。父母要对孩子的成长负责，要让孩子有一个健康的心理，而一个企业的领导者，要对组织的任务和目标负责，应该把员工当作一个人来关照，但并不是要对员工的生命成长负责。这是领导者应该清晰的一条角色界线。

　　领导力：因差异而成长

　　父母的婚姻关系会影响孩子的成长，公司的领导者之间的关系也会影响员工。当领导者之间有冲突、意见不一致或者对员工的传达的声音不是一个声音，怎么办？

　　戴安吉：这是一个很好的问题。在萨提亚看来，人与人之间总是有差异的，人们在应对彼此之间的差异时，也会选择不同的应对方法。例如我们家只有一辆车，我和先生都有用车的需求。一种办法就是假装这个问题不存在，忽略这种不一致的声音，实际却会有到底能不能用车的恐慌。第二种是，大家去争论、争吵。这样的话，强势的人会占上风，谦虚者往往会得不到机会。结果是，那些激进的企业文化往往很容易成功，但却持久不了，因为每个人都非常自私，最终会导致大量的碰撞和冲突，从来付出高昂的代价。第三种就是妥协。你用一三五，我用二四六。这样会显得比较平衡一些，但却不是一种有创造性的文化。

　　第四种是鼓励。我们都需要成长，我们能够共同成长，我们可以创造性地去解决这个问题。我是早晨需要用车把孩子送到学校去，很可能我们周围的邻居也在这个时候送孩子上学，我可以搭邻居的车。也许你可以搭附近一个同事的车去上班。还可以是我们协商后，我每周多加三个晚上的班，这样到明年我们就可以再买一辆车。萨提亚认为，很多情况下，人都能够有多个选择。如果只有一个选择，那你没有选择；如果有两个选择，你会左右为难；如果有三个选择，就往往会产生创造性的结果。企业领导者在处理人与人之间的差异时，要学会用几种不同的办法来处理。我们坚信，“人们因相同而联结，因差异而成长”。

　　我们谈到关注人性，也谈到人与人之间是不同的。但很多企业，尤其是非创业期的企业，好像不需要员工很有个性，觉得拥有容易统一思想和观念的员工，工作效率会更高，更有利于实现公司的目标。对此，您有什么看法？

　　戴安吉：我觉得这没有什么对和错。一些企业具有很多的规则、规条，结构和等级分明，照样很成功。系统理论告诉我们不同的系统怎么样在一起共同工作：一个系统的多元化成分越高，它的适应性就越强。作为一个领导者，要把握住企业到底需要什么。

　　一般来说，越是适应性强的企业，在变化比较大的市场里往往竞争力越强，生存力越强。我并不怀疑那些呆板的企业也可能取得成功，但我会质疑这样的企业能走多远、做多久。全球经济的改变越来越快，有太多的不确定因素，企业不得不具有一定的适应性。

　　格林斯潘是前美联储主席，在过去的十五年里，他最具权威。那时候美国经济在上涨，大家通过做房地产可以挣很多钱。结果现在怎样？金融危机来了，大家就说他错了。格林斯潘所用的方法奏效了大约100年，但新发生的一些事情是他从来没有想到的，例如恐怖组织、环境问题等因素对经济的重大影响。

　　与其去预测那些我们控制不了的事情，不如学会如何变得更有适应性。你作为一个个体如何应对混乱的状况？当有混乱的时候你会去指责别人吗？你是否还会委曲求全去讨好他人，希望别人都对自己和善？你是不是也选择逃避，比如去打高尔夫？你作为一个领导者，可以做出哪些改变以使你对这些混乱状况能够有更强的应对能力和忍耐力？

　　一个领导者，需要兼顾自我、他人和情境。一方面，领导者需要一个平衡，要关注人，另一方面领导者也要能够去完成一些挑战性的任务目标。领导者既要关注团队成员，同时也要会挑战他们。领导者要懂得如何欣赏自己，要在自信和谦卑间做好一个平衡。如果太自信的话，领导者有时候就会轻视竞争，如果不够自信，则很难有效地利用自己的资源。领导者要能够跟自己的生命力连在一起，就像一个能够有效使用内力的武术高手。领导者实现自己对员工的期待，并不是通过命令等强势的方式，而是要向员工传递“我对你有这种高期待是因为我相信你的实力”的“能量”。最棒的一个领导者就是高尔夫世界冠军泰格·伍兹，他几乎统治了这项运动，也是一个非常棒的商业人士，我观察他就有那份由内而外的能量。

　　管理失望，对自己的情绪负责

　　当人们有意见分歧的时候，常常伴随著“失望”的情绪，由此可能会引发更大的冲突。这时理性分析常常会令局面更僵，萨提亚有没有很好的方法？

　　戴安吉：一个公司如何管理失望情绪，是一个很重要的问题。在一个公司里，可能会有一些潜规则去管理失望。是忽略掉失望，还是分享失望？如果分享，是只同比我们高一级的领导者分享，还是和我们的下级分享？是用愤怒的方法来分享个人的失望，还是通过私下传话的方式来表达我的失望？

　　在萨提亚看来，失望背后是有未满足的期待，而期待背后，往往是非常正向的渴望（被尊重、被接纳、被认同、有价值等）。我们希望有一个有意识的、合适方式来处理团队中的失望，能够支持企业任务目标的达成，而不是让它变成一个桌面下的秘密。

　　如果大家都私下里去表达对其他人的失望，往往会使企业里面弥漫著一种恐慌的气氛。领导者要管理好自己内心中的期待，这包括：我的期待是如何设定的？我为什么会有这样的期待？我是如何表达我的期待的？我如何去承认或者传递我的失望？（当然，事情做得不错的话，问题就是如何分享“期待是如何被满足”。）有的领导者很善于及时表扬和肯定员工，有的领导者能够很好地对失望进行安抚和处理，但很少也很难得有领导者能够两者兼顾。对领导者来说，自己能够做到欣赏自己，同时也承认自己的一些失望的情绪，这不但是对自己坦诚，而且也会使自己更有力量帮助别人。

　　每个领导都要对自己的情绪负责，员工也要对自己的情绪负责，但在中国，更多的情况是员工要看领导的脸色。我们怎样才能改变这种不好的情况？

　　戴安吉：你说的这种情况一定会影响企业的目标实现吗？也许老板一生气，员工就更加努力工作，结果达成了更好的绩效。当然，如果老板一生气，员工就恐慌，就不能集中精力工作，就出错，那就不是好现象。领导者要觉察到自己的行为对企业目标的达成会有什么样的影响，是正向的影响还是反向的影响。

　　我常常邀请领导者看看自己的生气和愤怒：愤怒背后是一个未满足的期待。　我会问这些领导者：你如何去传递这种未满足的期待？你使用生气和愤怒这种表达方式，会有助于你实现自己的期待还是会阻碍你实现自己的期待？你是不是需要要换一种新的方式来表达你的未满足的期待？

　　对于员工，问题则是：你领导的状态对你有什么样的影响？你是否想保住你的职位？你是不是想把你内心的恐慌藏起来？如果藏起来的话，它对你做工作有什么样的影响？你是否能够做到即使老板抓狂，也依然专注于自己的工作上？

　　领导者需要给员工创造一个“大家来这儿工作，可以实现成就”的场景，而不是其他。

　　经济危机下的领导者特质

　　在经济危机的情境下，您觉得企业领导者需要具有哪些内在和外在的心理特质？这些特质有的可能是需要传递给员工的，有的可能是不需要传递给员工的。

　　戴安吉：我们花了一年的时间去总结和思考领导者需要什么样的特质。领导者不但需要具备一些任务达成层面的技能，还要有一些人性层面的素质，要兼顾到自我、他人和情境。主要来说，领导者要能够欣赏自己、接纳自己的弱点、勇于面对压力。没有任何一位领导者是完美的，但领导者一旦接纳和承认这些现实（弱点、压力），才能够走出来去尝试获得团队、员工或者他人的支持。这时候，如果混乱出现，比如现在的经济危机，领导者也会有勇气和能力去面对混乱给自己带来的恐惧。

　　另外，领导者也不能期望所有的人都喜欢自己，以避免过于关注别人的态度，试图去取悦于大家，而不是把焦点放在要解决的问题上。

　　领导者也需要花精力在组织文化上。公司员工就像在游泳池里，企业文化就是员工身边的水，每一个公司都有自己的企业文化。一个领导者要有意识地去创造有益于组织达成目标的自己需要的企业文化。ＳＡＳ公司的文化非常关注员工的人性部分，为员工提供很多生活方面的支持和便利。和其他成功企业比较起来，员工更愿意长期为ＳＡＳ公司工作，这使得ＳＡＳ公司在培养新人上相对来说节约了很多时间和金钱。

　　根据您作为企业高层领导者教练的经验，领导者需要在哪些方面进行提升？

　　戴安吉：领导者最常见的错误是指责他人。指责也有一些正向的能量，指责往往是期望有一个好的绩效，这一点领导者可以保留，但同时要更多地注意放下那些负面的能量。与其花太多精力在“谁犯了错误”上，还不如把更多的时间花在如何弥补这个错误上。

　　美国洛杉矶大学有一个医疗机构，每年都有几百万的经费超出预算。以前的老板常常指责机构人员做预算时犯了严重的问题，结果不但没有任何，而且还造成了没有人想对预算负责的负面影响。后来换了一位新的领导者，他给医院所有的员工发了邮件，向大家请教如何帮助机构节省开支。有人发现那些装垃圾的箱子，基本上每周就会买一次，但其实是只装了半箱的垃圾就被运送出去扔掉了。结果，仅仅是把运送垃圾的频率改为每两周一次，就帮医院节省了非常大的一笔开支。所以，作为一个领导者，你把焦点放在哪里很关键。

　　您想在最后送给企业领导者的一句什么样的话？

　　戴安吉：每一个个体、群体都有他们自己的智慧和资源，凭借这些资源和智慧，他们会知道下一步做什么和怎么做。领导者或企业教练的角色，就是帮他们和自己的智慧、资源进行联结。