萨提亚模式在企业教练的应用：辅导人际关系

　　我曾为北京的一家公司做过一个辅导，老板(A)多年在500强企业担任高管，最终出来创业，他的下属B非常努力的工作，对公司发展也有很大的贡献，双方共事很多年，都是非常聪明的人，都非常努力地为公司着想，

　　他们存在的问题：下属(B)总是觉得达不到老板的期待，也没有得到过老板的欣赏；老板觉得他做事态度不太积极。他们彼此之间沟通过很多次，但是似乎都没有找到症结在哪里，双方都有些苦恼。我曾经去拜访这家，作为朋友聊起此事，于是运用萨提亚模式中的探索性发问，帮助朋友理清楚“对人对己的高期望”是他一贯的做法，也因此用同样的标准要求别人，这种惯有的模式也影响到了自己生活中的人际关系。我们不是说高的期望不好，只是在没有处理好人与人之间的差异的时候，用同样的标准去要求可能会出现负面的结果。

　　我没有记录完整的过程，也有意识的隐去关于他们的细节信息，但是可以让大家了解我在应用萨提亚模式的经历：

　　1. 建立连接：每次交流，都是人与人之间的互动，没有很好的连接，大家没有感到安全感，我们是不触碰对方的内在的（如果对方的心门是关着的，我也碰不到）；

　　2.  关注“对问题的应对“，而非“问题本身”

　　问题往往是外在的，比如“员工不努力工作，不积极主动”，我们要看的是这件事情对领导的影响，以及他在问题出现之后采取了怎样的行为。透过他的应对方式，就像给我们了一个观察窗口和一个探针，可以顺着交流，走进他的内在。人在内在发生改变的情况下，外在行为的改变会是一个更加自然的过程。

　　A的做法是给B灌输积极主动是职场很重要的素质，并给B做专业的职业发展规划的测评和辅导。

　　B仍然很努力的工作，但是还是没有达到“积极主动”那个状态，牢骚也满腹。

　　3.  探索内在：

　　在和A与B的分别沟通中，我了解到他们在价值观念、期待方面都有不同，在每次探索的时候，“感受”是我探索内在的一个非常好的工具，因为当人能够接触到自己的“感受”时，就能够比较准确的看到自己内在的价值判断和期待。

　　问：当你给员工讲完“希望他积极主动”之后，没有看到他在这方面的改变，你的感受是什么？

　　答：很失望。

　　问：除了这个还有别的感受吗？

　　答：也有些烦躁、不再有耐心。

　　问：你期待他能够怎样做？（看看他的期待）

　　答：我期待他能够有改变，不要天天忙忙碌碌，但没有主动发起一些事情。

　　问：你怎么看他的这种行为？（核对他的观点）

　　答：我觉得他很不成熟，这么重要的职业素养都不具备。

　　问：你觉得他应该向你一样，具备同样的职业素养？（引发他的思考，在观点上）

　　答：是的，不过这点对他很难，他毕业才几年，我一直是在500强企业做高层管理者，也许我对他要求有些过高。（开始有所反思）

　　问：在这种状态下，你猜想他的感受是什么？（换位去感受对方的感受）

　　答：他会觉得比较压抑，没有成就感。

　　问：你觉得他对你有什么期待吗？（问问下属对老板的期待，促进换位思考）

　　答：这个我没有很好的想过，让我想想，也许他需要一些肯定。

　　问：他有没有一些事情值得你欣赏？

　　答：有，但是我觉得那些都是他份内要做的，他很为公司着想，很敬业。

　　问：那你有没有告诉他你欣赏这些呢？他那么需要被欣赏。

　　答：没有。嗯。。。。。。其实我对自己的欣赏也不多，我觉得人不需要太多欣赏，我是一个非常积极主动的人，不需要欣赏这种激励手段，我有很强的自我肯定，觉得语言形式的欣赏并不重要。（借此看到了他内在的价值判断）

　　问：我听到“语言式的欣赏不一定重要”，但是欣赏和肯定对于一个人的自我价值感还是很重要的，是吧？（澄清概念）

　　答：是的。

　　问：你是只要自我肯定就好了，那你的下属他呢？他和你一样吗？（这时候再次问到他们之间的差异，停在这里让对方感觉）

　　答：他也许需要别人的肯定，在我的生活中，我也很少给别人肯定和欣赏，现在想想他们都挺压抑的。（他开始反思自己惯有模式对自身生活的影响）

　　问：听起来这样的关系你也不是很舒服，是吗？（让对方再次感受惯用模式对他的生活造成的困扰，没有感到痛，就缺少改变的能量，只是从头脑层面灌输要改变，也是件很难的事情。）

　　答：是的，我的家人也觉得缺乏被肯定，和我在一起感到有些压抑。（我能够通过这个回应感觉到我们的已经很安全了，但是我不打算在这个场合就个人问题做进一步探索，点到为止就好。）

　　问：看来这是你的惯用模式，我很好奇这个模式是怎样形成的？你小时候有类似的经历吗？（模式背后往往有与成长经历和原生家庭的关系）

　　答：我从小就这样，很独立，不太需要别人的赞赏。我父亲给我的欣赏也很少。（我可以继续探索他和父母的关系，这往往也是辅导的一个很重要的环节，但是这次我也点到为止了。）

　　问：每个人都有不同的成长环境，对于被他人肯定的愿望也会有所不同。你现在想想，那些在你身边感到压抑的人，他们期望从你那里得到什么？（问问别人对他的期待）

　　答：肯定和欣赏，也许我可以以后多做一些这样的事情。（这次回答比前面的更确定）

　　问：那你是否愿意改善这样的人际关系，因为这些人和你的关系都是很紧密的？

　　答：我愿意。（当对方看清楚问题的真正症结的时候，也发自内心的愿意改变的时候，就会有创造性的解决问题的可能）

　　问：能做什么和以前不一样呢？（把改变落实到具体行动上）

　　答：我会欣赏和肯定他做好的那部分，也要反思我给他设定的要求是否超过了他的能力，毕竟人与人是不同的，也许他不适合我安排的那个工作。他还是有很多优点和能力可以发挥得更好的。

　　问：恭喜你有这样的决定，现在感觉怎么样？（再次引导他体会自己做出决定后的感觉。）

　　答：感觉好多了，我希望能够好好和他沟通一下，也希望你能够帮他理清思路，谢谢！

　　4.  事后的工作：

　　改变绝对不会很快发生，因为那是旧有模式的转变。之后我和B也做了类似的沟通，帮他看清楚与老板之间的差异。我发现一个现象：他们相处那么久，也做很多沟通，按道理彼此都非常了解，但是他们对对方所采用的惯用行为，有一些是对方“消化”不了的，如果这个结打不开，就会造成隔阂。

　　后来我也辅导了一次他们之间面对面的沟通，让他们直接讲出对对方的期待和看法，在这个过程中松动他们原有的思维和行为模式。能够看到，他们在向着一个积极健康、富有活力的上下级关系迈进。

　　在这个过程中，因为我辅导的对象是一个非常聪明和有智慧的人，他自己也在参加一些灵修和企业教练的训练，因此一旦澄清问题全貌的时候，他就有能力找到方法和途径，因为他有丰富的内部资源（聪明、智慧、勇气、开放、坦诚、创造力、积极主动）等来帮他作出改变。而下属B就不同，他意识到问题，也愿意改变，但是觉得没有勇气去直接表达自己的需要的时候，我会陪伴他探索自己的过往经历，帮他找到“他其实曾是拥有勇气的”，让他体会拥有勇气的当时的感受，逐渐强化他的信念“我是有勇气的，勇气是我的资源”，进而陪伴他走向改变。